脫胎自惠普的安捷倫科技公司是一家典型的技術公司。同時，安捷倫也是很好地繼承了老惠普創新精神的公司，并有著自己的一套創新方法，包括企業調研、研發立項和風險控制等。其60%到70%產品的初期研發都是在實驗室進行的。
正如哈佛商學院教授斯蒂芬·托姆克所說：“不斷重復的小實驗是創新的生命之血。”實驗有助于企業管理技術、生產和市場等方面的發展。企業總是雇用許多外人，試圖從他們身上的經驗中獲益。可為什么不去做實驗呢？很多時候，你只要花上其他辦法所耗經費的一小部分就能解決問題。
在安捷倫，管理人員一般都是技術出身，包括首席執行官在內。其實，創新已經成了公司第一核心要求。公司每年都從銷售額中拿出固定的百分比投入到研究和開發工作中。在一般企業看來，設立實驗室沒有從事直接產品創新來得快，因為實驗室從事中長期項目的研發，短期難以見效。
但實際情況是設定前沿研究機構，是公司對創新的制度保證。依靠科技創新引領公司前進，才是企業不斷進步的保證。通過技術突破為企業未來發展助力，這是每個實驗室應該有的目標，從事的前沿科技研究，會最終對業務產生影響。
當然，實驗意味著失敗的概率會很大，不僅要自覺地在實驗中學習，也要從失敗中學習，標志著大多數企業組織中巨大的文化轉變。任何失敗的項目都不是真正的失敗。失敗是暫時的。培養一種從成功和失敗中吸取經驗的自覺態度是一種挑戰。
托姆克說：“失敗是不可避免的。在獲得成功結果的過程中，你不得不承受許多失敗。設計的實驗應使其產生的信息和洞見最大化。尤其在早期，想要防止失敗，不延誤事情這一點十分重要。實驗所反映的快速重復方法讓你能快速地從成功和失敗中學到經驗，并且把這些經驗傳遞下去。”
任何應用科學的新想法都來自于基礎學科。當然，如何控制基礎研究的比例，需要一定技巧。至少有兩種方法可以實現基礎研究：一方面在實驗室保留較小比例的基礎研究，另一方面與大學、科研機構保持聯系。
公司業務部門的要求，管理團隊對于重點研發領域的決策以及研發人員的想法都可以成為實驗室創新的來源。安捷倫認為，人是創新的根本，單靠首席執行官實現不了創新，創新需要依靠全公司2.8萬人的集體智慧。實驗室的科學家可以和公司銷售部門、市場部門到其他企業調研，以觀察市場、確定創新目標。
在選擇研發項目中，評估階段往往是最困難的。從下到上逐層審核多次，運用多種方法去研究，在實驗室內部達成共識后，科研人員還要就項目咨詢公司其他部門意見，還可以向各個領域的學科組，包括行業協會、大學咨詢。
訪問企業、出席會議、出任兼職，這些工作好像跟人們心目中科學家的形象不符合，而安捷倫實驗室的研究人員早已走出科研的圍城，把觸角伸入到方方面面。科學家一方面領導行業協會，同時引領著公司業務，在業界提倡安捷倫的標準，吸引了眾多重量級的會員，公司也因此獲得了行業聲譽。于是實驗室的研究成果轉化成了公司業務，進而成為行業標準。
不僅在技術創新方面可以用實驗來完成，在管理創新方面，也可以以實驗為依托。在企業中，管理者每天都在設法實施新的構想，而僅僅靠直覺或者所謂的經驗是不夠的。現在，利用隨處可得的新軟件，再加上一些相關的能力培訓，管理者可以通過科學有效的實驗為重大決策提供有力依據。
公司要想讓實驗成為可靠有效的決策要素，建立標準實驗流程是培養企業實驗學習能力的第一步，公司要想讓實驗成為可靠有效的決策要素，就得進行基礎設施建設，為實驗提供必要的條件；開展能力培訓項目，確定積累和分享學習收獲的方法，并建立流程決定何時需要重復實驗。此外，公司還可以建立一個核心小組，為上述各項工作提供專家支持。
更重要的是，企業需要培育一種重視實驗的企業文化。實驗不僅需要資金，還需要時間。在了解實驗意義的人沒有開展實驗之前，不應做出重大的策略轉變，這是管理高層必須習慣甚至積極倡導的觀念。例如，亞馬遜網站的杰夫·貝索斯曾解雇了一幫網站設計師，原因是他們未經過實驗就對網站進行了改版。
實驗方法未必適用于每一項商業舉措，但它對大多數的策略問題都有效。實驗不應只是實驗室的職責，還應列入董事會的議程。現在，技術和分析已不是主要問題，更重要的是要讓管理人員了解和熟悉實驗理念和流程。
